“Qualidade
é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”(1).
Esta é a definição técnica estabelecida pelo ISO –
INTERNATIONAL STANDARDIZATION ORGANIZATION, situado na Suíça e
responsável pelas normas de Qualidade, em diversos setores, no
mundo inteiro. Contudo, quando falamos de Qualidade é forçoso
render-se a definições mais abrangentes. “Qualidade tem a
haver , primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou
serviços são materializados. Se o processo for bem realizado, um
bom produto final advirá naturalmente. A Qualidade reside no que
se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não apenas no
que se tem como conseqüência disso”(2). Ou, em outras
palavras, todos os processos de uma determinada atividade são
importantes; se os processos forem desenvolvidos com qualidade, o
produto final terá qualidade.
Cabem aqui algumas observações. Se perguntarmos a várias
pessoas leigas ,“O que é Qualidade?”, provavelmente
receberemos várias respostas diferentes. A Qualidade está ligada
a sentimentos subjetivos que refletem as necessidades internas de
cada um. Muitas pessoas avaliam a Qualidade pela aparência;
Outras se voltam à qualidade do material com que é feito o
produto. Outras, ainda, avaliam a Qualidade de alguma coisa pelo
preço. Existem várias dimensões da Qualidade.
O
aspecto objetivo, mensurável da Qualidade, é o processo. É
através dele que se pode implantar sistemas como o da ISO-9000,
por exemplo. Isto pode ser aplicado desde a fabricação de um
automóvel até a confecção de um sanduíche. Utilizemo-nos de
dois exemplos de Qualidade nas atividades citadas: o veículo
Rolls Royce e os sanduíches McDonald`s. Tanto um quanto o outro têm
todas as suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É a
valorização dos processos. A tinta na coloração exata, as máquinas
da linha de produção perfeitamente reguladas, os parafusos nos
lugares corretos, o tempo de fabricação perfeitamente
controlado, um veículo exatamente igual ao outro. Da mesma forma,
os componentes do sanduíche sempre do mesmo fornecedor, a chapa
de fritura aquecida na mesma temperatura, a forma do manuseio do
sanduíche sempre com higiene resultando num produto final
bastante parecido, independente da lanchonete que se utilize. É o
chamado padrão de Qualidade.
Contudo,
outras dimensões da Qualidade existem que não podem ser
mensuradas. Podemos não duvidar da higiene de um sanduíche
McDonald`s mas podemos, também,
não apreciar suas instalações (muitos acreditam que suas
mesas e bancos sejam tão somente adequados às crianças e aos
adolescentes). Podemos não duvidar da Qualidade de um Rolls Royce,
mas podemos criticar o seu preço. Ou seja, as organizações
preocuparam-se em estudar a Qualidade nas dimensões não
atingidas pelos processos. Daí surgiu a Qualidade Total.
A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar
a satisfação dos clientes. O conceito de cliente deve ser
estendido ao ponto de, todos
- numa organização – serem considerados clientes. São os
clientes externos (todos que entram em contato com a organização
e que não são parte integrante da mesma) e os clientes internos
(todos os funcionários e setores da organização). Dessa forma são
avaliadas as relações dos diversos departamentos de uma organização
e as relações desta com a sociedade como um todo.
A
QUALIDADE VOLTADA AO ATENDIMENTO.
Das várias faces abordadas pela Qualidade Total, o
Atendimento é fundamental. É o Atendimento que realiza a interação
organização-cliente. As pessoas conhecem a organização através
de suas instalações físicas e de seu contato com os funcionários
dessa organização. E é justamente aqui que a Qualidade consegue
detectar um grande problema. Quais são as pessoas que constituem
a “linha de frente” de qualquer organização? Quando temos um
primeiro contato, com qualquer organização do mundo, seremos
atendidos ou por uma recepcionista, se formos pessoalmente, ou por
uma telefonista, se utilizarmos o telefone. Ou seja, pessoas que
muitas vezes tem um nível de comprometimento pequeno com os
resultados da organização. E aí está o problema: toda a
primeira impressão nas mãos de alguém que poderá estar
desmotivado, mal informado e, até, na pior das hipóteses,
propositalmente querendo jogar “contra”, podendo ser mal
educado, grosseiro, etc.
A solução para este problema está no treinamento. As
pesquisas sobre motivação e produtividade não são recentes. Já
entre 1927 e 1932 na fábrica Hawthorne da Western Eletric Company
(Chicago, EUA), Elton Mayo deduziu que “os operários tendem a
congregar-se em grupos informais com o fim de preencher um vácuo
em suas vidas, resultante de uma necessidade básica de cooperação
e camaradagem.” (3). A intuição de Mayo foi confirmada por uma
pesquisa realizada na respeitável Escola Superior de Administração
de Empresas da Universidade de Harvard. A pesquisa indicou que
para aumentar a produtividade era necessário que “se
estabelecessem melhores comunicações a fim de que a gerência e
os trabalhadores tivessem, constantemente, uma idéia mais favorável
das opiniões uns dos outros…”(3). O funcionário precisa
sentir-se valorizado. Essa valorização permite que o mesmo
execute suas funções de forma mais responsável e comprometida.
Voltando à conclusão de Mayo, o trabalhador quer
sentir-se importante naquilo que faz, enfim, necessita de
reconhecimento. E é justamente aqui que encontramos outra gama de
dificuldades na implantação de uma gestão de Qualidade: nós não
estamos acostumados a estimular o bom trabalho individual. Como
podemos esperar que o funcionário de atendimento repasse
sentimentos de compreensão e interesse pelos problemas do público
se ele próprio não dispõe da compreensão e interesse de seus
superiores? Como vemos, é uma questão cultural que deve ser
entendida para ser superada. E só o treinamento propicia isto.
Para
completar esta brevíssima visão do problema, deixemos Júlio
Lobos com a sua habitual franqueza: “Qualquer pessoa com vivência
de fábrica sabe que, quanto a seu funcionamento, gerentes – e
até mesmo diretores – não fazem muita diferença. Numa obra de
construção civil acontece coisa parecida com os engenheiros
responsáveis. Em todos esses casos, quem ‘toca’o negócio pra
frente, na prática, são sempre os supervisores, mestres-de-obras
ou líderes, ou seja, aqueles que comandam diretamente as equipes
de trabalho. Eles podem decretar o sucesso (ou o fracasso) de uma
campanha de contenção de despesas, impedir (ou facilitar) a
deflagração de uma greve, esclarecer (ou deturpar) as informações
que a direção da empresa deseja transmitir a todos os
trabalhadores, etc.”(4).
Como vimos a política de atendimento de uma organização
necessita estimular, antes de tudo, o treinamento e a conscientização
do pessoal da linha de frente. Tanto aqueles que executam o
trabalho diretamente, como seus líderes e coordenadores diretos.